Créer une vision partagée dans le changement
Geert Barandat · mis à jour le 26 septembre 2026
La théorie d’une vision partagée se trouve partout. Comment y arriver vraiment avec votre comité de pilotage, bien moins. Voici la démarche en gestion du changement organisationnel (OCM) : d’un point de départ précis, via les intérêts de chaque participant, à un besoin partagé, le pourquoi partagé que chacun porte.
Pourquoi une vision partagée demande du travail
La confusion dans le changement naît souvent sur le terrain, quand les collaborateurs entendent chacun le récit d’un dirigeant différent et, lorsqu’ils se parlent, trouvent peu de recouvrement. J’ai entendu ceci, mais j’ai entendu cela. La cause se situe plus haut : le comité de pilotage n’avait pas de cœur partagé d’où partir. La bonne nouvelle, c’est que vous pouvez bâtir ce cœur, avec une démarche qui tient en un ou deux ateliers.
Faire dire la même chose à tout le monde ne fonctionne pas. Les collaborateurs sentent aussitôt un récit uniforme récité, et cela prive chaque dirigeant de rendre le changement crédible avec ses propres mots. Ce qu’il vous faut, c’est un cœur partagé avec de la place pour un récit propre. Voici comment y arriver, étape par étape.
Étape 1 · Préciser le point de départ
Avant l’atelier, vous fixez le point de départ, avec votre sponsor. Quatre questions : pourquoi faisons-nous ce projet ? Que voyons-nous arriver si nous ne le faisons pas ? Quelles actions proposons-nous pour éviter cet impact négatif ? Et pourquoi cela compte-t-il pour notre organisation ? C’est la formulation précise du changement, dans Cohentis le premier module du noyau. C’est le fondement sur lequel repose le reste. Ici, vous déterminez aussi qui compose votre équipe centrale, le comité de pilotage qui porte le pourquoi et la direction. Ils donnent aussitôt la première matière pour votre carte des parties prenantes : quels groupes ce changement touche-t-il, et qui devez-vous réunir.
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Étape 2 · Des intérêts individuels à un besoin partagé
C’est l’atelier, et le cœur de la démarche. Avec le comité de pilotage, vous explorez ce que le projet signifie pour chaque participant individuellement. L’IT veut livrer plus vite. La Finance veut réduire le coût des projets IT. Les RH veulent une marque employeur plus forte. Ces intérêts diffèrent, et ce sont justement ces nuances que vous voulez sur la table. Important : les participants doivent l’entendre les uns des autres, car c’est là que grandit la compréhension. Ensuite, ensemble, vous trouvez le besoin partagé, les intérêts que ce projet comble pour tous. Il devient le cœur de votre énoncé de vision, que les participants portent avec ce qui compte pour leur propre service. Ainsi naît un message authentique avec un cœur partagé clair. Et à partir de cette authenticité, les collaborateurs entendent aussi ce que cela signifie dans leur contexte, et pourquoi c’est important. Dans Cohentis, c’est le deuxième module, où vous consignez l’énoncé de vision sous le besoin partagé.
Étape 3 · De la vision aux critères de réussite mesurables
Enfin, vous rendez la vision mesurable, dans le même atelier ou séparément. À quoi ressemble la réussite ? Quand pouvons-nous dire que ce projet est terminé ? Que voulons-nous atteindre ? Ici, l’appropriation est cruciale. Vous gérez la vue d’ensemble comme change manager, mais idéalement les participants s’approprient les indicateurs qu’ils ont eux-mêmes fixés. Avec chaque responsable, vous trouvez des points de mesure intermédiaires qui permettent d’ajuster, et vous les notez sur le planning. Après chaque mesure, vous saisissez le résultat à ce point. Ainsi, vous avez une vue sur l’évolution au fil des périodes, et une image de la façon dont le changement atterrit. Dans Cohentis, c’est le troisième module, et ces points de mesure forment le nord sur votre tableau de bord.
Et ensuite : de la direction à la réalisation
Avec ces trois étapes, votre comité de pilotage a fixé le pourquoi et la direction. Mais on ne réalise pas un pourquoi avec le comité de pilotage seul. Votre carte des parties prenantes désigne qui compose votre groupe de design : des personnes qui représentent leur base, sont plus proches du terrain, et veulent agir comme change agent. C’est avec ce groupe de design que vous passez en revue et ajustez le tableau de bord régulièrement, pour atteindre les indicateurs et réaliser le pourquoi. Ainsi s’articulent les quatre étapes, de la définition de la direction à sa réalisation commune. Vous pouvez lire ce récit complet sur la page approche de conduite du changement.
Dans Cohentis, votre vision figure en haut du tableau de bord
Les trois modules du noyau s’emboîtent. Dans le premier, vous précisez le changement. Dans le deuxième, vous consignez votre énoncé de vision sous le besoin partagé, le pourquoi partagé né des intérêts de votre comité de pilotage. Dans le troisième, vous fixez les critères mesurables. Sur votre tableau de bord, tout se rejoint : l’énoncé de vision figure tout en haut, au-dessus du nord, où votre change-team le relit à chaque moment de doute. En dessous, dans le nord, se trouvent les critères de réussite du troisième module : les points de mesure vers lesquels vous pilotez. Ainsi, votre vision n’est pas un document qui s’éteint, mais la première ligne que chacun voit, avec les chiffres en dessous qui montrent comment le changement atterrit.
Questions fréquentes
Comment atteindre une vision partagée avec votre comité de pilotage ?
Vous partez d’un point de départ précis : pourquoi nous faisons ceci, et que se passe-t-il si nous ne faisons rien. Puis, en atelier, vous faites émerger ce que le projet signifie pour chaque membre du comité de pilotage. De ces intérêts individuels, vous trouvez le besoin partagé commun à tous. Il devient le cœur de votre énoncé de vision, que les participants portent avec ce qui compte pour leur propre partie.
Pourquoi une vision partagée est-elle un atelier et non un document ?
Parce que les participants doivent l’entendre les uns des autres. Une vision que vous écrivez seul comme change manager n’est pas portée. Ce n’est que lorsque les membres du comité de pilotage entendent dans la même pièce ce que le projet signifie pour les autres que la compréhension des nuances naît, et qu’un cœur partagé grandit qu’ils portent vraiment.
Comment rendre une vision partagée mesurable ?
Vous traduisez la vision en critères de réussite : à quoi ressemble la réussite, et quand le projet est-il terminé. Idéalement, les participants s’approprient les indicateurs qu’ils ont eux-mêmes fixés. Avec chaque responsable, vous trouvez des points de mesure intermédiaires, que vous notez sur le planning. Après chaque mesure, vous saisissez le résultat, pour voir le changement atterrir au fil des périodes.